人力资源管理的论文范例6篇

人力资源管理的论文范文1

《管子》中提出“成器不课不用，不试不藏”，是讲对人不经考察就不能任用；不经试用，就不能作为人才储备。中国历代用人观，对人的考察，是必不可少的步骤。如何考察一个人，中国传统文化也给出很过实用的策略：《论语》中提到“视其所以，观其所由，察其所安，人焉叟哉？人焉叟哉？”，意思是说要观察他因何去做这一事，再观察他如何去做，再观察他做此事时的心情如何，安或不安，如此观察，那个人品性就一览无余了。《将苑•知人性》提出了“七观法”即“一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，资之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。”，指出要在不同的情境下，在矛盾中观察

人，才能考察出人的实际素质；此外还有战国时庄子提出的“九验之法”，荀子提出的“四观之法”,唐代魏徵提出“六观之法”等等。这些方法虽然考察人才的视角、方法和维度不同，但一个共同点就是要全面考察人，不能仅看重某个方面重，这不仅为古代的选人与用人提供了依据，对现代企业人才考察方面也提供了非常重要的启发。

二、“十年树木,百年树人”，企业要重视人才的培养，且是长期持续的过程

《意林?晏子》指出：“和氏之璧，井里璞耳；良玉修之，则成国宝”，人只有经过培养才能成为有用之材；《孟子》中提到“天将降大任于是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”也是指出要想让一个人承担重要的使命，必须要通过各种方式去锻炼他。现代企业的发展需要人才多样性，除了通过引进来获取，更重要的是对企业内部人才的培养，只有不断提高人员素质与能力，才能增强企业的核心竞争力。“十年树木,百年树人”出自《管子?权修“》一年之计,莫如树谷；十年之计,莫如树木；终身之计,莫如树人。一树一获者,谷也；一树十获者,木也；一树百获者,人也”，说明了人才的培养是长久之计，十分不容易。对于企业来讲，人才的培养要有计划，要形成科学完善的机制，并要长期持续的进行，才能保持企业持久的人才优势。

三“、任其所长，不任其所短，故事无不成，而功无不主”，企业用人的时候要扬长避短，切勿求全责备，才能人尽其才

《论语•微子》中提到“无求备于一人”，指出不能要求一个人是完美无缺的，正如“夫尺有所短，寸有所长，物有所不足。智有所不明，数有所不逮，神有所不通”（《楚辞•卜居》），每个人都有长处，也有短处，都有可取之处，我们用人要用人的长处，这是古往今来用人的一个基本原则。在如何具体使用人才方面，《管子》中提出“授事以能，则人上功”就是在做人事安排、配置时，应当更多地考虑人能力，只有实现“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”（《谏太宗十思疏》），根据才能分配工作任务，才能挖掘、发挥其个人潜力，以使其做出成绩，达到人才的高效合理的使用。

四“、以养人之欲，给人以求”，企业要利用多种手段，满足人的不同需求，达到留住人才的目的

关于如何满足人的需要，留住人才的办法，在中国传统文化中也提供很多可供借鉴的思想，《荀子》中提出“人生而有欲”“、欲虽不可尽，可以近尽也；欲虽不可去，求可节也”、“以养人之欲，给人以求”，这里的“欲”就是人的欲望及需求，是社会发展的动力。人的欲望是多种样的，也是无限的。对于企业来讲，人力资源管理的一项核心工作，就是要分析、识别员工不同层次的需要，采用各种激励措施，以满足员工的“欲”，吸引并留住人才，使企业与员工共同发展。

五、结语

人力资源管理的论文范文2

关键词:传统人事管理;现代人力资源管理;转变

人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。

一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性

1、所谓传统的人事管理(PersonnelManagement)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。

2、所谓人力资源管理(HumanResourceManagement)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。

3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。

二、现代人力资源管理的特点

现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。

1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。

2、现代人力资源管理属于动态管理,强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。

3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令,发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。

4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。

5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。

6、现代人力资源管理上升为决策层,直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。

三、现代人力资源管理在管理中的重要意义

马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。

1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。

2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。

3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。超级秘书网

4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。

结束语

企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争,是科学技术和企业文化力的竞争,而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中,企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地,就必须发挥人力资源优势,而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区,树立现代人力资源开发与管理的理念。

参考文献

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人力资源管理的论文范文3

关键词：人力资源管理企业文化影响对策

知识经济时代的竞争是人才的竞争。当前，人力资源管理已成为企业管理中的一项重要内容。而随着社会的发展，企业之间的竞争更加激烈，企业管理者也越来越重视现代企业文化建设，通过建立优良的企业文化来凝聚广大员工，增强组织的凝聚力，以达到企业的预定目标，从而实现员工与企业双赢的局面。因此，如何精心打造企业自身的文化，如何以企业文化为导向促进人力资源的管理，最终谋取企业最大的经济效益并在市场竞争中立于不败之地，则是现代企业的共识和孜孜以求的课题。

一、企业文化的涵义及其重要意义

（一）企业文化的涵义

企业文化作为一个管理学概念，虽然由来不久，但当前对于企业来说已经不再陌生。企业文化概念的正式提出，是在上世纪70年代末、80年代初，由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后。1981年，美国学者威廉.大卫最早提出了企业文化概念，他在《z理论——美国企业怎样迎接日本的挑战》中，对企业文化进行了这样的描述：“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性—即确定活动、意见和行动模式的价值观。”其后，美国学者沃特曼和彼得斯在《成功之路》一书把企业文化概括为：“汲取传统文化精华，结合当代先进的思想与策略，为企业员工构建一套明确的价值观念和行为规范，创设一个优良的环境气氛，以帮助整体地静悄悄地进行经营管理活动。”经过不断讨论和完善，多数学者认为，企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。

（二）企业文化的重要意义

从上述定义中我们可以看出，优秀的企业文化可以帮助企业管理者改善企业信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业营造新的良好的气氛，以适应竞争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。

1、增强企业凝聚力。企业文化是企业的粘合剂，可以把职工紧紧团结在一起，把企业的利益和广大员工的利益统一起来，在此基础上，企业就能够形成强大凝聚力，推动企业文化发展。

2、良好的导向作用。企业文化的导向作用，主要体现在价值导向和行为导向两个方面，价值导向，就是引导企业员工形成与公司发展方向协调一致的价值观；行为导向，就是引导企业员工为自身和企业的共同发展奋发有为。

3、激励和约束功能。企业文化能够起到精神激励的作用，能够将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发起来，能够将人们的潜在智慧诱发出来，使员工能力得到充分发挥.同时要有制度来约束，约束功能能够提高员工自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。

（三）企业文化在人力资源管理中的影响

企业文化对人力资源管理的人才引进﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都有直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。

1、影响人才引进。企业人力资源管理中，人才引进的主要途径是招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：一是知识和技能(看有无能力)；二是动机和态度(看有无意愿)；三是工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。

2、影响人才控制和激励。我们处在一个人力资源决定企业成败的时代，人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新、奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁﹑选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

3、影响人才培训与开发。这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，一般企业在对新来人员进行培训时，都要对他们进行企业文化灌输。这种灌输不仅减少了新来人员可能带来的麻烦，也给他们指明了企业期望于他们的行为，这种灌输越是正规和严密地组织，企业文化就越是被强化。在人力资源培训与开发中必须将企业文化的要求贯穿始终，要改变以往生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

4、影响人力资源整合。企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。企业的兼并重组往往成功率不高，原因不在于战略或者资本，而是在人力资源的整合以及文化的融合上出了问题。企业在实施兼并战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层次的也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，还应该培养管理阶层的跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。

二、企业文化现状及其与人力资源管理的矛盾冲突

（一）中国企业文化建设的现状

中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热中于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步降温。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的几个误区：

1、注重形式而忽略了企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。

2、脱离企业管理孤立地看待企业文化建设。企业文化就是要塑造企业精神，与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业组织和事业性组织都属于实体性组织【1】，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3、忽略企业文化的创新和个性化。在中国企业文化建设过程中，还有一个不容忽视的问题，就是忽略了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成、面对的竞争压力也不同，所以其对环境做出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色。企业应根据自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素，综合考虑而确定的独特的文化管理模式。

（二）企业文化与人力资源管理的矛盾冲突及其原因

每一个企业都有属于自己的“文化”,是企业中独特的价值标准、历史传统、观念、道德、行为规范、生活信念、习惯作风等,这种文化与企业的人力资源管理活动息息相关。企业文化的质量对人力资源开发效果的正面影响是显而易见的,但是,我国企业的人力资源管理活动与企业文化的结合还不够充分,远远不能实现用企业文化最大限度地开发与管理组织内外的人力资源,促进组织的持续发展,所以分析企业人力资源管理活动与企业文化的冲突,对保证组织人力资源的需要得到最大限度的满足具有重要的意义。

1、与企业人才引进结合不充分。招聘和选拔员工,是企业人力资源管理最重要也是最困难的工作之一,招聘与用人标准是整个人力资源管理工作的基础,但是许多企业在招聘面试过程中,事先准备不充分,对招聘人员本身的素质重视不够,招聘过程缺乏对企业的宣传。他们所津津乐道的是公司的酬金、经济、福利等方面的优惠条件,所看重的仅仅是应聘者的学历、工作经历,而忽视了将企业的价值观念与选聘的标准结合。

2、与企业培训结合不充分。一个企业的组建便有了自己的企业经营理念，并由企业所有员工经过传承，不断增长和丰富而形成企业人文精神、理念的总体，即企业文化。企业应通过培训，将企业文化真正成为所有员工的共同需求。为此，企业应将自己的文化贯穿于企业人力资源培训之中,这种培训包括向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程。但是大多数企业习惯于将培训作为一项普通的日常事务,其目的是传授从事某项工作所必须的技能,把培训当作单纯的技术工作,他们所做的,只是把选聘来的员工训练为“熟练工”,而不是“观念人”【2】。这种培训往往片面强调知识、技能,因而出现了“重技能、轻文化”的倾向。人是极其宝贵的资源,随着企业培训的持续开展其价值将会不断增加,员工培训,特别是将企业文化、价值观念在培训中潜移默化地传达给员工,虽然不一定会有立竿见影的效果,但只要坚持必定会有回报。它体现在员工素质的不断提高和企业经营业绩的稳步发展之中,凡是具有长远目标的企业都会把企业文化作为一项重要的培训任务纳入到人力资源管理活动中去。

3、与员工绩效考评结合不充分。员工绩效考评是考评者在一定的目的与思想指导下,运用科学的技术方法、依据一定的考评标准,对员工及其相关工作进行事实评判或量值评判的过程。在考评体系内要注入企业价值观念的内容,作为多元考核指标的一部分。其中通过各种行为规范来对企业价值观进行解释,通过直接参与考评,及时获得有关信息,可以及时强化、调节和矫正自己的工作行为,使工作绩效不断得到提高。具体地说,企业文化的考评标准可以使人们明确质量要求与管理要求,知道自己应集中精力干什么,不干什么,什么是企业领导提倡的,什么是管理上不允许的,达到诠释企业价值观的目的。但是,大部分企业在员工绩效考评时,是以业绩指标为主的,即使有些企业也提出“德”的考核,但却对“德”的考核内容缺乏具体的了解,也缺乏具体化的描述,使人力资源绩效考评并未起到塑造“观念人”的作用。

4、与企业员工激励机制结合不充分。推进企业文化的关键是员工认同，然而一些企业文化口号标语满天飞，但却根本不能提高员工的凝聚力和归属感，主要原因在于没能通过建立有效的激励机制，让员工看到企业文化的导向与自身成长及事业发展方向是一致的，从而使员工认同企业文化的价值观。为此，企业文化的形成要与企业员工激励机制结合,只有达到上下理解一致的情况,才能在员工心目中真正形成认同感,产生凝聚力。企业文化是一种氛围,企业文化就是激励一种士气,形成“观念人”崭新的精神面貌。现实中的激励易陷入某种误区,把员工与企业看成是纯粹的雇佣关系,把员工仅仅视为追求物质利益的“经济人”和获取利润的“工具”。片面强调金钱是最佳工作动力,忽视情感激励,激励重才轻德,激励墨守成规,激励“大锅饭”等。这些误区必然导致公司的人力资源管理陷入一个怪圈,即员工将薪酬作为努力提高工作绩效的唯一动力,企业因此就要在薪酬管理上投入更大的成本和精力,就越会强调对员工的物质激励,一旦企业无法使员工对薪酬管理满意,就容易造成员工流失。企业激励机制要与企业文化结合起来,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面要相辅相成,才能使激励发挥最大作用。

三、塑造企业文化促进人力资源管理的对策

在企业人力资源管理活动过程中不同的文化在相互接触、运作时会产生撞击、对抗和竞争,因此,企业文化推进实施的重点就在于将企业文化工作与人力资源管理相匹配,将企业文化建设与人力资源管理的各个环节结合起来，才能提高企业的市场竞争力，取得更好的社会效益和经济效益。

（一）将企业文化与人才引进机制结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。企业价值观是以企业为主体的价值观念,是一种企业人格化的产物。但价值观不是一成不变的,原有的企业文化选聘用人标准与形势的需要不相适应,这时需要对原有模式提出质疑,探讨新的人才管理模式,在一定条件下甚至完全扬弃旧文化,重新创造新的企业文化。由于价值观念的更新,并融人人力资源管理中是一个艰难的过程,而且需要很长的时间,因此,要尽量避免完全重建,最好是逐步发展和完善。在人力资源管理中,可以通过员工参与管理,加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然,必要时也可以采取强制性措施来推行变革,要求企业人放弃个人的亚价值观。亚价值观的存在是企业共同价值观的挑战,所以从选聘员工开始要求员工确认、继承和重塑企业价值观,并遵循共同的价值观。企业文化对人力资源管理具有导向作用,这主要是指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于企业文化的多元性特征。以企业文化特有的价值观念和行为准则为导向的人力资源管理就是把企业文化这两个方面有机融合起来,形成一个更好的企业文化,从而有利于人力资源的有效管理。

（二）将企业文化与员工职业生涯设计结合起来。企业应树立科学的人才观和“员工是企业的财富与资源”的理念，抛弃高学历情结，积极推行职业教育与学科教育平起平坐、文凭与职业资格并重并举的制度文化，营造一个以能力为主导，而不是以身份为主导的公平竞争型企业文化环境，这样，企业才能与员工建立起关系型心理契约【3】。在此基础上，指导员工搞好职业生涯设计，帮助员工理性的认识和评价自己适合干什么、能干什么、组织需要干什么，从而建立比较切实的个人职业生涯规划。在这一过程中,企业人力资源管理者必须加大企业文化的灌输力度,从招聘阶段就开始以企业文化尤其是企业的价值观念为导向,通过公关活动和广告宣传,让潜在的员工了解企业文化,对招聘来的新员工进行企业文化的培训,对现有员工也定期组织企业文化方面的培训或研讨会,以不断加快对企业已有文化价值观的认同和深化，使员工将个人的职业理想同企业的目标结合起来，最终实现员工在企业中发展，企业在员工发展中成长，双方结成相互支持、相互依附、长期认同的“利益共同体”，最终实现企业与员工之间互利双赢。例如，知名企业奥康集团以“卓越的员工，造就卓越的企业；卓越的企业，同样造就卓越的员工”为企业文化建设的核心理念，自2003年启动“员工职业生涯规划”工程，通过科学的量化标准和员工职业生涯的效果评估，定期帮助员工认清自我，充分挖掘其潜力，帮助他们与企业共同成长，从而使得奥康集团始终保持了旺盛的生命力，成为了一个年轻、活跃、生机勃勃的运动型企业。

（三）将企业文化与员工考核评价机制结合起来。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。在员工业绩考评上,将员工是否遵守企业核心价值观作为对员工进行考核的重要标准之一。在员工薪酬系统上,企业应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。企业的文化、价值观、目标、口号提出来了,那么业绩有没有匹配,是否还是业绩与文化两层皮,如果绩效考核与薪酬系统与企业核心价值观脱钩,那么建立的就是一种“大锅饭”的文化,自然不可能对企业文化满意。绩效和价值观如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。例如,企业文化强调诚信的重要性,那么员工业绩考评就应当考评员工在取得绩效过程中是否遵循了企业的诚信原则。员工的绩效固然重要,应成为员工业绩考评的主要依据,但企业同时也应当了解员工怎样获得绩效,有的员工通过欺骗的手段来增加销售额,虽然业绩不错,但却违背了企业的诚信原则,给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。通过对员工是否遵守公司原则和价值观的考评,可以督促员工用“观念人”的正确方式去获得业绩,从而最大化企业的长期利益。

（四）将企业文化与人才激励机制结合起来。以人为本是现代人力资源管理的“黄金法则”,优秀的企业文化就是让员工感到满意,创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围,往往能产生一种激励机制,使每个成员所作出的贡献都会及时得到其他员工及领导的赞赏和奖励,由此激励员工为实现自我价值和发展而勇于献身、不断进取。一个企业成功与否,关键是员工创造性的发挥。文化建设和更新、民主意识的增强,客观上促进了员工思想水平的提高与参与意识的增强,这有利于员工把个人利益与组织的社会荣誉、生产经营的好坏联系自来,使员工以主人翁的态度进行工作,而主人翁地位的巩固与实现又呼唤着强烈的权利感和义务感,使组织产生精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气,激发每一个员工的创造热情,从而形成一种激励环境及激励机制。这种环境和机制胜过任何行政指挥和命令,它可以使组织行政指挥及命令成为一个组织过程,将被动行为转化为自觉行为,化外部动力为内部动力,其力量是无穷的。例如,摩托罗拉公司建设富有个性和特色的企业文化,其基本信念就是“对人保持不变的尊重,坚持高尚操守”,尊重员工人格尊严,创造无偏见的工作环境,关心每一个员工的成长和职业生涯,为每一个员工创造事业成功的条件,并使其充分体验成功的成就感。公司尊重员工的劳动,以工资、福利等相应的物质报酬和精神激励回报员工的劳动和创造，以能力为依据,向员工提供均等的发展机会。实践证明,物质激励、精神激励和工作激励这三个方面与企业文化结合起来,才能使激励发挥最大作用。

（五）将企业文化与企业沟通机制结合起来。要强化人力资源管理中企业文化作用的媒体形式。企业将价值观、绩效考核、激励机制融人人力资源管理各个体系后,应当抓住机会倡导、实施。任何文化的倡导与发挥作用都必须通过感官媒介,企业文化也是这样,企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有三种:一是良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,这就要求人力资源管理者对外树立良好的企业形象,对内创造优美的生产工作环境等。二是开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。在企业员工、社会公众中树立企业形象。三是宣传企业特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号,好懂易记,易于传播。企业人力资源管理者要树立本企业的模范人物、典型人物。这也就是树立榜样的方法,实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果企业家身体力行,成为企业文化中的典型人物,那么就会更好地发挥企业文化的导向作用了。只有这样，企业才能达到上下理解一致，在员工心目中真正形成认同感，形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

综上所述，企业发展离不开人才，而人才潜力的发挥又离不开特定的企业环境和文化氛围。新型企业文化的核心是企业的价值观，中心是以人为主体的人本文化，它所提供的企业价值标准、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的精神和行为依据，同时又为企业培育高素质的员工队伍创造一个良好的环境和氛围，对于增强群体的凝聚力方面具有不可替代的作用。当前我国企业文化与人力资源管理活动结合不够充分的现象广泛存在于各类企业，远不能满足企业人力资源开发与管理工作的需要。一个具有战略眼光的企业，必须把企业文化建设与人力资源管理有机地结合起来，着力塑造优秀的企业文化，促进企业人才引进、员工职业生涯设计、人才考核和激励、企业上下沟通，最大限度地发挥企业的人力资源优势，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

注释：

【1】实体性组织：是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统，主要包括企业组织和事业性组织。

人力资源管理的论文范文4

人力资源管理的主要职责属于行政管理范围

错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

人力资源管理只是人力资源部门的职责

人力资源管理的论文范文5

1.能力欠缺

人力资源管理实践的成功开展，要求一线管理者具备人力资源管理相关知识与技能。一方面，人力资源管理相关知识有助于一线管理者正确理解人力资源部门政策的要义，并能结合个人实际工作内容与部门生产现状，用通俗易懂的语言为基层员工阐述企业人力资源管理思路；另一方面，当一线管理者具备人力资源管理相关技能时（如科学的面试技巧），那么他与人力资源人员一起面试时，便能合理甄选出与岗位需求相匹配的人选，避免受到首因效应或晕轮效应等非理性思维的左右。随着A公司进一步追求规模经济效益，基层员工数量上升，一线管理者的人力资源管理能力面临更大的挑战。然而，由于A公司的一线管理者主要来自基层员工内部晋升的渠道，多为汽车维修、汽配生产、模具加工等工科出身，因此该群体无论在学历、管理知识、管理技能或协调能力等方面都难以契合企业高速发展的战略要求。一线管理者也时常抱怨“员工管理工作很难开展”，例如，在绩效考核工作中，由于一线管理者无法深刻理解公司绩效管理的目标和方法论，导致一线管理者在考核员工时，总是根据个人主观态度而非客观绩效指标进行评价，考核结果公信力不足。由此可见，一线管理者有限的人力资源管理知识技能制约着人力资源管理效能的提升。

2.动机不足

动机是指一线管理者执行人力资源管理实践的意愿，它能通过内部激励与制度激励产生。就内部激励而言，当一线经理认识到人力资源管理实践对团队士气、人员管理的积极作用时，意识到团队管理应着重长期绩效而非短期绩效时，一线管理者将从思想上对人力资源管理实践予以重视，并自发形成内在动力以执行人力资源管理实践；制度激励是指组织的绩效考核制度、职业晋升制度中规定一线管理者的绩效考核指标以及职业晋升条件，从制度层面明确员工未来的努力方向，使一线管理者明白“该往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一线管理者的面谈中，他们纷纷抱怨，“人力资源管理工作是额外的工作和职责，打乱了正常的生产节奏，而且实践后并没有给生产带来效益。”他们认为，完成生产计划就是团队优秀绩效的表现。然而，近期生产班组内员工情绪不稳定，休息时间突发多次员工口角与冲突等破坏，一线管理者却认为这是人力资源部门没有认真履行员工关怀的职责所致，可见一线管理者对人力资源管理实践的忽视无形中正阻碍着公司的正常生产作业。在制度激励方面，A公司一线管理者的KPI考核指标中并没有涉及人力资源管理职责，而是非常重视生产任务达成率、产能目标和利润创造水平等生产经营指标。同样，在职业发展制度中，一线管理者的晋升条件中对其人力资源管理能力也鲜有提及，并且，公司对一线管理者的晋升渠道采用“单通道”——技术路径，对于这群年轻的、资质较为薄弱但在职业发展上有更高追求的一线管理者而言，生产任务和生产技能无疑比人力资源管理实践有更大的实际意义。

3.参与机会有限

即使一线管理者具备有效执行人力资源管理实践的能力与动机，假如缺乏参与机会，那么一线管理者将“无用武之地”。参与机会是指组织具有支持个体表达意见的程序，包括三种具体形式：一是一线管理者具有充足的时间执行人力资源管理实践；二是一线管理者得到人力资源专业人员的支持；三是一线管理者的人力资源管理职责权力在制度上得到明确授权。伴随着汽车产能的逐步提升，A公司对一线管理者的生产业务能力要求也越来越高。一线管理者必须保证生产工作任务按时按量达成，还需要承担员工管理、财务支出、技术指导和采购需求发起等管理职责，因此，他们时常因生产经营职责与人力资源管理职责之间的冲突和先后顺序感到矛盾，而工作负荷量与时间压力通常导致一线管理者在人力资源管理实践方面的时间和精力投入不足。部分一线管理者表示，他们曾为了处理生产管理上的任务，完成生产计划，非正式地拒绝人力资源任务。现阶段因老员工的离退休以及新员工的不断加入导致基层队伍青黄不接，一线管理者不得不投入更多时间和精力在基层员工生产技能的指导、培训与监督上。公司一线管理者总是基于“常识”指导人力资源管理实践，从而导致各部门对同一政策的实践结果截然不同，而在此过程中，人力资源部门未能承担对各部门一线管理者的实时指导与监控，无法令各部门人力资源管理实践保持在同一“轨道”上。公司一线管理者的工作说明书中，并没有明确定义其在人力资源管理工作中的权力与责任，从而导致一线管理者的人力资源角色模糊不清。同时，公司人力资源人员对哪些工作应该分配给一线管理者也不甚清晰，有些人力资源专员表示，“一线管理者的执行效果不佳，我们宁可自己来监督基层员工。”从权利下放观来看，缺乏明确的职责将导致一线管理者在执行人力资源管理实践中缺乏个人控制感，无法调动个人积极性，从而导致一线部门与人力资源部门双方缺乏互动，不利于长期有效沟通。

二、对策

1.完善任职资格，优化在职培训

首先，基于工作分析完善一线管理者的任职资格。A公司在选拔一线管理者时，往往从基层员工中选择技术骨干予以提拔，然而，一名优秀的生产工也许并不具有匹配的人力资源管理能力，因此，还应该根据该岗位的实际需求，分析该候选人是否具备人力资源管理潜能。而当内部招聘渠道未能挑选到合适的一线管理人员时，亦可考虑采用外部招聘的方式，通过网络、劳动力市场或推荐等方式寻觅合适人才。其次，通过在职培训提高一线管理者的人力资源管理知识技能。A公司现有的培训体系中，一线管理者的培训课程集中在生产技术、生产计划控制等旨在提高业务能力的课程，而对管理能力的培训课程屈指可数，培训内容浅显粗糙，最终导致培训效果评估并不理想。无论是专业知识与技能还是人力资源知识与技能，都是对一线管理者的人力资本投资，通过培训以提高个体的综合能力，特殊的“双重身份”决定一线管理者的培训内容必须“两手抓，两手都要硬”，管理知识与专业知识不能偏废其一。未来培训规划中，需根据一线管理者的任职资格开展相应的人力资源管理培训项目，从绩效管理、招聘与录用、员工关系等模块具体细分到一线管理者需要提高的子项目，同时积极倡导人力资源专业人员参与其中，结合专业知识分享管理实践经验，有的放矢地提高一线管理者人力资源管理实践能力。

2.转变心智模式，调整激励制度

转变一线管理者的心智模式，通过内部激励促使其提高人力资源管理实践效能。具体方法有三：一是增加高层领导对一线管理者的人文关怀。通过举办各类文娱活动，深入了解一线管理者的个体需求，包括工作、家庭、学习等各方面，使其感受到来自高层管理者的关注，提高组织归属感和向心力，通过互信互惠的心理机制激发其主动性；二是解读企业未来的战略发展规划。由于缺乏对企业未来蓝图的全面认识，一线管理者在实践过程中难免“目光短浅”，通过解读未来战略规划，使一线管理者明确个人在未来发展中的地位与作用，同时引导其从全局视角和长期视角思考问题，扭转过于偏重短期财务目标和生产目标的短视主义的狭隘视角，从而激发其创造性；三是明确人力资源管理实践效能的意义。如上文所述，许多一线管理者对人力资源管理实践意义存在片面认识，因此，在人力资源管理实践开展之前，必须做好充分的动员工作，通过总结上一期实践活动所带来的组织效能转变，提高对本次实践活动的重视，纠正一线管理者错误的观念，从本质上激发其积极性。调整一线管理者的激励制度，通过制度激励促使其提高人力资源管理实践效能。动机的期待价值理论是早期动机认知理论的代表，托尔曼在动物实验基础上提出：行为的产生是由于对某个目标的期待，即行为的动机是期待得到某些东西，或者企图躲避某些讨厌的事物。因此，引导一线管理者执行有效的人力资源管理行为，可以将某些目标作为诱饵，例如基于薪酬奖励的绩效管理和基于职业晋升的职业发展规划。首先，可以将人力资源管理实践纳入公司一线管理者的绩效考核指标中，由于该指标较难量化，可以采用基层员工评价、人力资源部门评价和上级主管评价的方式，对一线管理者的人力资源管理实践进行评估，引导一线管理者在追求绩效工资时认真完成人力资源管理实践，如表所示；此外，将人力资源管理实践效能纳入公司的职业晋升评估中，明文规定一线管理者必须达到一定人力资源管理实践水平，才能符合晋升条件；最后，将一线管理者的晋升路径从“单通道”的“技术路径”改为“双通道”的“技术+管理路径”，鼓励一线管理者提升自身的管理技能。多管齐下，从制度层面明确人力资源管理实践的重要性。

3.加强时间、技术与制度支持

一线管理者人力资源管理实践参与机会的增加，还需从自身、人力资源专业人员以及组织三方面分别予以时间、技术与制度支持。

3.1时间支持：

一线管理者需对自身工作进行内容整合，为人力资源管理实践提供时间支持。将个人工作按轻重缓急调整重组，将某些常规重复的工作分配给下属员工，并于每月计划中预留出固定时间进行人员管理工作，提高个人工作效率，从繁重的日常工作中解脱出来，活跃地参与组织战略管理过程。

3.2技术支持：

人力资源专业人员需和一线管理者之间建立心理契约，为人力资源管理实践提供技术支持，包括服务支持与行为支持。服务支持是指一线管理者在实行人力资源管理实践中，人力资源部门提供管理办法、沟通方法等正式支持；行为支持是指人力资源部门对一线管理者人力资源管理实践中的行为予以长期关注，并对其给予提醒、纠正、鼓励等非正式支持。人力资源管理实践单凭人力资源专业人员或一线管理者是无法完成的，通过寻找两者有效的合作方式，从达成共识的角度出发，建立心理契约，才能合成理想的“结晶”。

3.3制度支持：

人力资源管理的论文范文6

【关键词】企业；人力资源管理；伦理问题

一、我国企业人力资源管理中存在的一些伦理问题

（一）一些企业中缺乏对员工的人道主义关爱

当前，我国的劳动者权益保障法等法律对企业员工的权益进行了一定的保障，但是在一些私营企业，对于劳动者的权益保障工作仍没有充分的重视起来，存在为了利益而短视的行为。一些企业在雇佣员工进行工作的过程中，无视员工的一些基本权利，存在一些扣押工资、取消休假的情况。并在管理过程中对员工实施一定的专制性管理，缺乏民主氛围。一些企业为了攫取短期的利益，对员工进行一定的压榨活动，例如随意延长员工的加班时间，并且没有加班费。一些企业为了防止员工跳槽，随意扣押员工的工资。这些缺乏人道主义关怀的企业行为严重伤害了员工的工作积极性，在企业人力资源的管理过程中出现了严重的伦理问题。还有一些企业在管理员工时强调对于员工的管理，要求员工绝对的服从命令与指挥，不注意与企业员工的情感交流。一些企业把员工当做获取利益的工具，以物质刺激作为管理员工的手段，忽视对员工精神方面的关怀与满足，导致员工对于企业没有一定的归属感与认同感。企业的这种管理方式不能满足员工的自我实现的精神需要，没有很好的完成企业人力资源的伦理工作。

（二）人力资源管理过程中存在着不公平的管理现象

企业人力资源管理过程中应该遵循一定的公平原则，这是现代化企业管理中的一个基本原则，对员工工作积极性的提高有着很大的帮助。但是当前在我国企业的员工管理过程中存在着许多违反公平公正的管理原则的事情，影响着企业人力资源管理过程中的伦理建设。例如，一些企业内部存在着对员工的歧视问题。在选人用人方面，存在着一定的性别歧视。在同样的招聘条件下，由于女性性别的原因，一些女性应聘者可能会被企业拒之门外。而且同样的工作岗位，女性的工资偏低等。还有一些企业对员工的外貌或者学历有一定的歧视，比如一些企业对于低学历就可以胜任的工作岗位，却提高招聘的门槛，招到一些高学历的人员，使社会上一些工作人员失去了一些应有的工作机会，也造成了人才资源的浪费。在一些利益分配的问题上，一些企业存在不公平的现象。很多企业为了提高利润，极力的压缩员工的工资，并通过各种手段来克扣员工的工资。而一些内部管理人员却拿着很高的工资，造成了利益分配的不均。这在企业的人力资源管理中也是一种不和谐的现象，会挫伤员工的工作积极性。

（三）企业管理员工过程中诚信的缺失问题

在当前市场经济的竞争模式中，企业的诚信本身就是一种有效的竞争力。对于一个企业来说，诚信问题不仅包括对外的诚信，还包括在人力资源管理过程中对员工的诚信。对于企业员工的诚信同样也涉及企业管理中的伦理性问题。但在实际情况中，一些企业在员工的管理问题中存在着一定的诚信问题。比如，在招聘过程中，企业通过一些信息的隐藏，来达到进行招聘的目的。企业的实际信息和员工所知道的信息不对称。一些企业在与员工的合同签订过程中，只强调员工对于企业的义务，而没有提及企业对于员工的权利保障。还有的企业隐瞒在工作过程中的潜在的危险因素等，这些行为对员工的权利造成了一定程度的损害。而且一些企业在管理过程中对员工经常性的作出承诺，而少有实施和兑现。这使员工对企业的信任度大大降低。还有一些企业以试用期工资低的借口来招揽劳动力，而一过试用期就将员工遣散，使劳动者的权益得不到有效的保障。

二、解决我国企业人力资源管理中伦理问题的措施

（一）明确企业人力资源管理过程中伦理建设的规范

企业在建设人力资源伦理化的过程中，首先要明确管理的伦理化原则。第一，要注重员工的权利，体现以人为本的管理理念，维护员工的基本价值和尊严。将人力资源的分配看做一种人性化的有机的管理活动，而非单纯的获取利益的手段。其次，要坚持公平公正的管理原则，注重员工的使用效率。诚然，企业雇佣员工以经济效益为首要目标，员工的工作效率需要得到进一步的重视，但是同时要兼顾员工管理过程中的公平与公正的问题，将公平公正的原则体现在管理的起始阶段、过程阶段和结果上。第三，在进行具体的人力资源的管理时，如一些人力资源分配，工作安排，绩效考核，福利发放等，要坚持企业与员工互利共赢的原则，保证整个管理过程的公平透明，明确各方责任，实施人性化的管理。基于一定的伦理原则，我国企业在人力资源管理时需要建立一定的规范。最重要的是要建立民主管理的制度。企业领导和人力部门的工作人员要做好员工的民主协调工作，使员工可以合理表达自己的意见和对企业的建议。还要进行一定的人际关系的和谐，使员工和员工之间、员工和领导之间保持良好的互动氛围，更有利于工作的开展和内部的团结。其次，要明确企业内部的责任归属，使管理者更好的为员工负责，员工更好的为工作负责。从而使整个企业为社会负责，实现良性的循环。

（二）以效率为前提，树立以人为本的员工价值观

我国企业人力资源管理的目的，是为了优化企业人力资源结构，使得员工的工作潜能得到最大程度的发挥。人力资源的建设应以提高管理效率为目标，即以最少的管理成本来达到最优的工作效率，为企业创造更多的价值，实现经济利益的获取，为社会创造更多的财富。其次，企业人力资源的管理要充分的履行社会所赋予的责任，为社会提供更多的就业岗位，并在管理过程中保证一定的公平公正，促进社会精神文明建设的进行。企业在进行行政管理的过程中，不仅要追求管理效率的提升，更要注重管理过程中的伦理化问题，保证管理过程符合一定的道德标准。在一定程度上做到利益和道德的统一。在中国进行企业的文化建设，就要以中国的国情为标准，融入一定的伦理化观念，做到以人为本。通过对员工的尊重，依靠员工，服务员工，建设一支有着较高凝聚力的人力资源团队，促进企业的整体性的全面发展。

（三）建立人力资源的伦理化管理制度

在我国的企业管理过程中，通常在不同情况下有不同的管理标准。如果不建立一个统一的规范体系与制度，那么企业的人力资源伦理化管理则成为一句空谈。在我国人力资源管理发展还不成熟的条件下，一些企业内部管理机制还不完善，因此伦理化制度的建设还有很长的一段路要走。由于我国的特殊国情，人与人交往靠人情的现象比较多。在企业内部也存在着一些“人情文化”，导致在管理过程中存在一些违反伦理规范的行为而得不到规范。因此，企业应建立完善的伦理化管理制度，从薪酬待遇、绩效考核到招聘裁员，都制定一系列的规范，将伦理化管理渗透到人力资源管理的方方面面。企业在制定规范时，要体现出企业的伦理观念和管理方面的道德要求，以更加适应现代化企业管理的需要。

作者:张思妍 单位:江西外语外贸职业学院

【参考文献】

[1]沈应仙.企业管理伦理:社会功能和经济价值[J].浙江经济,2012(01).